精益生产理念（Lean）看上去是企业效率提升的“金钥匙”，但为什么它在中国许多工厂里却难以真正扎根？问题不只是技术方法的引进，而更多地关乎人的习惯、组织文化和思维方式。
案例一：大明传动的“精益蜕变” —— 从浪费山到效率峰
位于某制造型企业的大明传动，实施精益后取得惊人成果：
- 厂房面积节约超过80％
- 库存减少约70％
- 人工效率每年提升约50％
- 产品品质和准交率均达到100％ 。
它们做到了“无仓库、无生产计划、看板拉动、单件流动、100%计时工资、标准化作业”，并把成本节约落实到实处 。但推动这些变革的关键，是企业舍弃传统思维，并且改革薪酬制度——从“效率至上”的计件制转向更具合作性质的计时制 。
启示：精益不是“省人工”，而是流程提升后自然释放出效率；关键是领导下决心，调整制度，让员工看到变革带来的真实好处。
案例二：长城汽车的稳步推进 —— 小步试错，持续改善
这家中国民营汽车企业自2004年引入精益理念以来，采用“全员改善”机制，持续推动生产效率提升。到2016年，其改善收益累计达26亿元，后来目标更上调至34亿元 。
启示：不是一次性大改造，而是通过长期实践、不断优化稳步推进，才让精益真正“活”在企业里。
深层原因：为什么“精益”在中国工厂常被打回票？
- 文化与习惯不同
日本人的生活本身就是精益：守时、节约、5S习惯入微。但中国人的文化更偏向“大方”、“灵活”，容易容忍浪费 。这种文化差异，使得精益的“细节主义”难以被普遍接纳。 - “不适合我们”成为变革的免死金牌
很多企业一开始就说“我们产品不一样”、“不符合国情”，拒绝改善创新。可事实上，无论汽车、飞机，还是食品加工，都可以推行精益，只要愿意通过思考和实践验证 。 - 过度依赖设备，忽视管理
一些企业动不动就购置自动化设备，却忽略流程管理与人才培养。结果“设备一堆，管理不到位”，形成“两张皮”状态，金钱投入却未产生对应价值 。 - 信息系统水土不服
国外的MES（制造执行系统）虽然功能强大，但常常不贴合中国企业的具体需求，导致实施失败率高。相比之下，本土MES系统因更加适配市场，被更广泛采用 。
如何让精益在中国工厂“活”起来？
- 先改变思想，再谈工具
让管理层深刻理解精益的核心不是“省钱”，而是提升竞争力；让员工参与其中，看到实时改善带来的实质好处。 - 立足试点，逐步推广
不搞“一刀切”，从关键产线或团队做起，看到成效后逐步复制推广，如长城汽车的做法。 - 制度创新
如大明传动所实施的薪酬改革，将员工从“效率竞争”中解放出来，更注重整体流程效率和品质。 - 本土化工具与系统
选用更贴合中国语境的MES和信息系统，或针对现有系统进行二次开发，以提高落地可行性。
总结
精益生产在中国工厂不“水土不服”，关键在于：
- 文化差异与思维惯性
- 缺乏实践意愿与认知障碍
- 对设备系统和管理流程的盲目依赖
要让精益真正生根，需要的是升级观念、制度配套、渐进实践与工具适配。像大明传动和长城汽车这样的企业正是通过本土化路径，推动了精益从“理念”到“日常”的转变。