制造业数字化转型必看：七大核心系统全方位解析与真实案例

很多工厂老板都有一个困惑：

系统买了一堆，ERP 有了，MES 也上了，可现场还是乱，库存还是不准，质量问题依然反复。

原因只有一个——你把系统当软件买了，却没把它们当“一个整体”。 ERPNext-Services-zh

其实在成熟制造企业里，这七大系统就像人体一样：

ERP 是大脑
MES 是现场指挥官
WMS 是仓库管家
SCM 是外部协调员
PLM 是产品设计中枢
SCADA 是神经末梢
QMS 是质量医生

下面我们用最通俗的方式，一个个讲清楚。

一、ERP：企业的大脑中枢

ERP 管的是“全局”。

订单、采购、生产计划、库存、成本、财务，都集中在这里。

它回答三个核心问题：

客户买了什么？
我该生产多少？
赚还是亏？

案例：

一家机械加工厂接到 100 台设备订单。
ERP 自动拆解出所有零部件需求，生成采购计划，同时安排生产排期，并同步财务成本预算。

ERP 决定方向，但不管车间细节。

二、MES：车间现场指挥官

MES 专管“怎么干”。

ERP 说要生产 100 台，MES 负责：

哪条线先做
哪台设备加工
谁来操作
现在做到哪一步

它实时采集进度、工时、异常。

案例：

电子厂里，MES 会告诉 A 线装主板，B 线装屏幕。
如果某工位卡住，系统立即报警，主管第一时间处理。

ERP 管计划
MES 管执行

三、WMS：仓库管家

WMS 管的是“货”。

原料在哪
库存还有多少
成品放哪个库位
先进先出怎么走

案例：

一家电器厂仓库有上万种物料。
通过 WMS 扫码，3 秒就能定位货位，不再靠老员工记忆。

MES 要料
WMS 送料

四、SCM：供应链协调员

SCM 管的是“外部世界”。

供应商
采购交期
物流状态
库存优化

它让企业不再被供应商牵着走。

案例：

某电子厂关键芯片可能延期，SCM 提前预警，采购立刻启动备选供应商，避免整线停工。

五、PLM：产品设计大管家

PLM 管“产品从出生到退休”。

图纸
BOM
工艺路线
版本变更

全在 PLM 里。

案例：

汽车零部件厂设计改了一颗螺丝规格，PLM 自动同步到 ERP 和 MES，避免车间继续用旧图生产。

没有 PLM，设计和生产永远对不上。

六、SCADA：设备神经系统

SCADA 直接连接机器。

采集：

温度
压力
转速
报警信息

这是最底层的数据源。

案例：

注塑车间温度异常，SCADA 秒级报警，MES 同步停机，防止批量报废。

SCADA 负责“感知现实世界”。

七、QMS：质量医生

QMS 管的是：

来料检验
过程检验
成品检测
不良追溯
整改闭环

案例：

食品厂通过 QMS 能追溯到每一包产品用了哪批原料、哪条线生产、谁操作。

出了问题能精确召回，而不是整仓报废。

八、七大系统真正协同的流程

一个完整订单大致这样走：

第一步：PLM 定义产品结构和工艺
第二步：ERP 生成生产与采购计划
第三步：SCM 组织供应商供料
第四步：WMS 管理物料入库与发料
第五步：MES 下发工单执行生产
第六步：SCADA 实时采集设备数据
第七步：QMS 全程控制质量

最终成品入库，ERP 自动核算成本与利润。

这不是七套软件，而是一条数字化流水线。

总结一句话

很多企业失败在：

只买系统
不做协同

真正的数字化不是“上 ERP”，
而是让 ERP、MES、WMS、SCM、PLM、SCADA、QMS 连成一个整体。

当数据流动起来，

你会发现：

库存变准了
交期变稳了
质量可追溯了
管理真正轻松了

这，才叫制造业数字化。

从设计到生产再到成本核算：三套BOM如何协同工作

为什么同样是“物料清单”，有三套 BOM？

在很多企业里，大家习惯把物料清单（BOM）当成“只有一张表”。结果研发、生产、成本核算各自用同一张，却发现：

研发给的 BOM 生产根本用不了；
生产 BOM 明明备料齐了，车间还是缺料；
财务核算出来的成本和实际花的钱对不上；

这些问题往往都源于一个根本原因：你把一种清单当成了万能清单。其实，产品生命周期中至少需要三套 BOM，分别解决不同环节的核心问题。

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一、什么是 BOM？

BOM（Bill of Materials） 是产品组成的“物料清单”。无论是设计、采购还是生产，都要围绕这张清单展开工作。它不仅告诉你“这件产品由什么构成、用多少个零件”，还要告诉你“谁用它、怎么用它、用它干什么”。

二、三种 BOM 的核心区别

1. 工程 BOM（Engineering BOM / EBOM） — 设计蓝图

面向对象：研发和设计部门
核心目的：描述产品“应该是什么样的”，从功能结构角度定义产品组成。
重点内容：

所有设计构成件（零件/组件）按结构层级组织；
关注设计需求、规格和功能，不关心工艺或生产顺序；
跟 CAD 模型、图纸紧密关联。

举例：一台机械泵的工程 BOM 会列出泵体、轴承、叶轮等零件及其装配关系，但不会注明装配顺序或加工工艺。

解决的问题：确保产品设计结构清晰，研发内部对产品理解一致；为后续制造和成本分析提供基础。

2. 制造 BOM（Manufacturing BOM / MBOM） — 生产执行清单

面向对象：生产、工艺、物控部门
核心目的：告诉生产现场“怎么制造它”。
重点内容：

基于工程 BOM，但加入了制造相关的信息；
包含装配顺序、工序、辅助材料（如胶水、润滑油）、工时、检验节点等；
方便 MES/ERP 系统执行排产、物料计划（MRP）、发料和工单下达。

举例：同样那台机械泵的制造 BOM 会注明：先加工泵体，再装配轴承、叶轮，装配过程中需要用到密封胶、润滑油，并安排对应的工序顺序。

解决的问题：让生产现场能真正“按照步骤制造产品”，避免设计结构在现场被误解或遗漏。

3. 成本 BOM（Cost BOM / CBOM） — 成本核算模型

面向对象：财务、成本分析、定价团队
核心目的：计算产品成本并支持定价策略。
重点内容：

把工程 BOM 或制造 BOM 展平，并为每一个物料赋予成本；
除了直接物料，还可能包含加工费、人工费、运输费、损耗、间接费用等；
结果是一个用于成本核算和利润分析的数据模型。

举例：某电子设备的成本 BOM 不仅包含屏幕、主板等零件价格，还要累计组装人工成本、测试损耗、包装成本，以得出完整的单位成本。

解决的问题：准确核算产品成本、支持报价和利润分析，避免因只看物料价格而导致成本估算偏差。

三、三套 BOM 在流程中的关系与典型场景

从研发到生产再到成本核算的路径

研发设计 输出工程 BOM；
工艺工程将工程 BOM 转化为制造 BOM（补充工序、顺序和辅助材料）；
财务把制造 BOM 中的物料数据转入成本 BOM，加上费用和损耗；
基于成本 BOM 做报价、利润分析、决策支持。

四、举一个真实案例

背景：某公司要生产一款智能手表。

工程 BOM：
- 列出表壳、屏幕、芯片、传感器、表带等；
- 强调功能和设计层级（例如传感器属于芯片组件下）。
制造 BOM：
- 基于工程 BOM，补充生产步骤：
  - 第一步：PCB 焊接；
  - 第二步：测试屏幕驱动；
  - 第三步：装配所有组件；
- 加上装配需要的螺丝、导热膏、屏幕保护膜等。
成本 BOM：
- 给每个零件赋价格；
- 叠加装配人员工时成本；
- 加上测试损耗、包装成本；
- 最终输出产品总成本，用于定价和利润分析。

这种清晰分工让研发关注“设计正确”，生产关注“能做出来”，成本关注“值多少钱”。混用一张表会导致漏料、错料或成本误判。

五、常见误区与实践建议

误区 1：只有一张 BOM，大家各自用不同视角看 → 导致混乱；
误区 2：把制造 BOM 当成工程 BOM 用 → 设计变更不及时反映；
误区 3：成本核算直接从工程 BOM 取数 → 不包含损耗、加工费等关键成本项。

实践建议：

在 PLM/ERP 中明确分离三类 BOM 模式；
通过变更管理把工程 BOM 变动及时同步到制造 BOM 和成本 BOM；
不同部门要有明确职责和审批流程。

六、总结：三套 BOM 各自解决的问题

BOM 类型	面向人群	解决核心问题
工程 BOM	研发/设计	产品设计定义
制造 BOM	生产/物控	产品如何制造
成本 BOM	财务/成本分析	产品成本核算

正确区分和管理这三套 BOM，不仅能避免企业常见的生产和成本纠纷，还能提升企业整体效率与利润水平。

从混乱到有序：揭开多品种小批量排产的秘密链路

在离散制造企业中，随着市场需求越来越个性化、订单品种越来越多、批量越来越小，传统的大批量生产计划方式已经不能满足现实需求。很多工厂出现这样的困境：计划天天在改、插单不断、产线调度混乱、物料短缺时常发生。这些问题的根源往往不是订单本身，而是计划链路不清晰。

要让排产变得稳、准、快，我们需要理解两个核心概念：计划的分类 和 计划之间的链路。只有把计划链路搭通了，生产就不再是“救火”，而是稳步推进的过程。 ERPNext-Services-zh

一、离散制造排产的四类计划

在离散制造中，计划可以分为四类，每一类计划侧重点不同，但共同构成了完整的排产体系：

1. 经营计划（Business Plan / S&OP）

这是最顶层的计划，用来回答未来要生产什么、哪些产品、销售目标是多少等重大方向性问题。它通常是按月甚至季度级别制定的，用来统筹业务计划与生产计划。

2. 主生产计划（MPS，Master Production Schedule）

MPS是对经营计划的细化，将大的生产目标具体拆解到每个产品、每个周期（比如按周、按日）。它回答“今天要生产什么、生产多少”。

3. 物料需求计划（MRP，Material Requirements Planning）

基于MPS，MRP将生产目标进一步分解为物料需求：什么物料、什么时候到、需要多少。这是排产链条中连接计划与供应链的关键一环。

4. 执行计划（APS/MES排程）

APS（高级计划与排程）或者MES（制造执行系统）的执行层计划，是最靠近车间执行的计划。它将任务分配到具体工位/设备/人员，考虑约束条件（如设备能力、人力、工艺路线等），形成可执行的排产序列。

这四类计划，从战略到执行，层层细化，构成一个完整的计划体系。

二、三条链路：计划如何联通执行

很多企业做排产时“计划很多、执行混乱”，本质原因就在链路没联通。换句话说，各种计划只是“纸上谈兵”，没有顺畅的传递机制。这三条链路，是排产真正起作用的关键：

1. 订单链路

订单从销售系统进入后，会触发主生产计划制定。这个链路包括了订单录入、需求确认、客户交期要求等。它决定了生产“做什么”和“什么时候做”。

2. 物料链路

物料链路从物料需求计划（MRP）开始，确保每一个生产任务对应的物料在合适时间到位。物料链路不畅，就会出现常见的“没料可生产”或“半成品堆积”。

3. 产能链路

产能链路指的是从计划到执行时对资源的匹配，包括设备、工位、人员等。即使有订单和物料，如果没有产能链路的支持，生产也会停在调度、等待、调整的状态。

三、案例：为什么计划总在改？

小厂A每天要处理几十种SKU、订单插单频繁。传统做法是主管根据经验把任务排到白板上，谁忙谁闲现场再协调。结果是：

订单数量一多，计划就乱；
插单来了，整个计划被打乱；
物料跟不上或提前到货造成库存积压；
设备资源被频繁切换损耗。

通过引入上述四类计划和三条链路：

建立订单链路：订单统一进入系统，自动触发MPS调整，而不是口头通知；
打通物料链路：物料提前按MRP计算的时间节点到位，减少现场等料；
产能链路联通：APS调度根据产能、工艺优先级自动生成生产序列，设备与工位安排更优。

最终，该企业生产节奏变得稳定：交期延误减少、插单处理时间缩短，现场调度从“救火”变成系统执行。

四、做好排产不只是上线系统

上系统只是工具，核心价值在于把计划链路连接起来，让信息顺畅流动。缺少链路搭建，再先进的系统也只会成为“更漂亮的表格”。

真正的排产成熟，是三条链路稳、四类计划清晰，并且各部门对计划、执行有统一的理解和协作机制。

五、总结

多品种、小批量排产难，是制造企业面临的普遍挑战。解决困局的关键不是单点优化，而是：

理清不同级计划的职责；
搭通订单链路、物料链路、产能链路；
用工具辅助执行，而不是替代思考。

从此，排产从“天天救火”走向“稳步推进”，生产线才能真正跑起来。

生产现场管理利器：人、机、料、法、环到底怎么理解与落地

为什么生产现场一定要讲“人、机、料、法、环”

在生产现场，最怕的不是出问题，而是出了问题不知道从哪里查。

很多企业一出质量问题就靠经验拍脑袋：是员工不认真？是设备老化？是材料不行？结果反复整改，问题还是一再发生。 ERPNext-Services-zh

其实，大多数生产问题都可以用一个非常经典、也非常好用的框架来分析，那就是——人、机、料、法、环。

这五个字，几乎覆盖了生产现场所有可能出问题的来源，是现场管理、质量分析、工艺改善的“通用语言”。

什么是“人、机、料、法、环”

简单一句话总结： 生产结果 = 人 + 设备 + 材料 + 方法 + 环境

只要结果不稳定，问题一定藏在这五个因素里。

下面我们一个一个用“大白话”来讲。

人：谁在干这件事

“人”，指的是所有参与生产的人，包括：操作工班组长检验员维修人员

常见问题包括：新员工没培训就上岗老员工凭经验操作，不按标准不同人干同一道工序，结果不一样

举个例子：同一台设备、同一批料，不同操作工做出来的产品尺寸却有差异，这往往不是设备问题，而是人的操作一致性问题。

所以，“人”的核心不是数量，而是：会不会熟不熟按不按标准来

机：设备是不是稳定

“机”，指生产中用到的一切设备、工装、夹具。

常见问题包括：设备精度下降保养不到位参数漂移却没人发现

比如：注塑机温度控制不稳定，就会导致产品收缩不一致；冲床间隙变大，尺寸自然就跑偏。

设备不是“能转就行”，而是要：状态稳定参数可控维护有记录

料：用的东西靠不靠谱

“料”，指原材料、半成品、辅料。

常见问题包括：不同批次材料差异大来料检验流于形式为了赶货直接上线使用

例如：塑料原料含水量高，成型后就容易起泡；纸张克重波动大，印刷颜色就不稳定。

很多质量问题，其实在材料进厂那一刻就已经埋下了隐患。

法：是不是按正确的方法做事

“法”，指工艺方法、操作流程、作业标准。

常见问题包括： SOP 写了但没人看参数靠师傅口口相传现场操作各干各的

比如：工艺要求首件确认，但现场为了赶进度直接量产；参数没有记录，出了问题根本追溯不了。

方法不统一，再好的设备和人也干不出稳定的结果。

环：现场环境合不合适

“环”，指生产环境，包括：温度湿度清洁度照明现场秩序

常见问题包括：夏天温度过高，材料冷却不足湿度大，电子元件受潮现场脏乱差，误拿、混料频发

很多人低估了环境的影响，但它往往是“慢性杀手”，问题不大，却持续拉低良率。

一个真实的现场案例

某工厂生产塑料制品，客户投诉：产品尺寸不稳定，返工率高。

用“人、机、料、法、环”快速分析：

人：新员工比例高，操作熟练度不足
机：设备温控老化，波动较大
料：新批次原料未做充分验证
法：工艺参数没有统一版本
环：车间温度高，冷却不充分

结果发现，不是某一个点的问题，而是五个因素同时在失控。

调整措施也很清晰：补培训校设备控来料固流程稳环境

问题很快就被压了下去。

为什么这个方法这么好用

因为它有三个特点：

第一，不靠经验拍脑袋
第二，不容易遗漏关键因素
第三，适合团队统一沟通语言

不管是生产异常、质量投诉、效率低下，只要按“人、机、料、法、环”过一遍，问题范围立刻缩小一半以上。

写在最后

生产现场管理，最怕的是“感觉管理”。

而“人、机、料、法、环”，就是把感觉变成结构，把混乱变成逻辑。

真正把这五个字用熟了，现场问题就不再是玄学，而是可以被拆解、被定位、被解决的管理问题。

真实案例：MES系统如何用二维码提升生产效率

在很多制造企业中，生产管理常常面临这样的问题：
生产进度靠人工汇报，数据滞后
物料、工序、质量信息分散，查起来费时费力
一旦出现质量问题，很难快速追溯责任和原因
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MES系统的出现，解决的是“生产过程看不清、管不住”的问题。而在MES落地过程中，有一个非常关键、但又很容易理解的工具，就是二维码。

一张二维码，看起来很普通，却能把生产管理的上下游真正串联起来。

二维码在MES系统里到底是什么？

在MES系统中，二维码不是简单的标签，而是生产数据的入口。

每一张二维码，背后对应的是一条完整的生产记录，可能是一批物料、一张生产工单、一个半成品，甚至是一件成品。

通过扫码，MES系统可以做到三件事：
识别对象是谁
记录当前发生了什么
把现场数据实时传回系统

这正是生产现场最需要的能力。

一张二维码如何贯穿整个生产过程？

原材料入库：从一开始就有“身份”

原材料到厂后，MES系统会为每一批物料生成二维码。
扫码入库时，系统记录物料来源、批次、数量和入库时间。

从这一刻开始，这批物料在系统中就有了清晰的“身份”，后续每一次使用都会被记录。

生产领料与加工：扫码就是报工

在生产现场，操作人员不再填写纸质报工单。
只需要在工位上扫描二维码，就能完成以下动作：
确认正在加工哪一张工单
记录开始和结束时间
关联使用的设备和人员

MES系统实时掌握生产进度，管理人员在办公室就能看到现场状态。

工序流转：不靠喊、不靠问

产品从一道工序流转到下一道工序时，通过扫码完成交接。
系统自动判断是否符合工艺路线，是否存在漏工序、跳工序的情况。

这样一来，生产流程变得清晰、规范，现场沟通成本大幅降低。

质量检验：问题一查就清楚

质检人员在检验时，通过扫描产品二维码录入检验结果。
一旦发现不合格，MES系统可以立刻追溯：
这件产品用了哪一批原材料
在哪台设备上加工
由谁操作
经过了哪些工序

质量问题不再是“猜原因”，而是“看数据”。

成品入库与出库：全过程可追溯

成品入库时扫码确认，出库时再次扫码。
MES系统形成从原料到成品的完整履历。

当客户反馈问题时，企业可以快速定位问题范围，而不是盲目排查整个生产线。

一个真实的生产场景案例

某电子制造企业在引入MES系统之前，生产管理主要依靠人工记录。
生产进度靠电话确认
质量问题追溯需要翻纸质记录
统计数据经常滞后甚至出错

上线MES并引入二维码后，现场发生了明显变化：
操作员扫码即可开工和报工
生产进度实时显示
不良品可以快速定位到具体工序和批次
管理人员每天不再追着要数据

企业发现，二维码并没有增加现场负担，反而让操作更简单、管理更清晰。

为什么说二维码是MES落地的关键？

MES系统本质上是要获取真实、及时、准确的现场数据。
而二维码，正是连接“人、设备、物料和系统”的最低成本方式。

它不需要复杂设备
现场人员容易接受
可以快速复制推广
对生产管理提升效果明显

正因为如此，二维码成为MES系统中最常见、也最实用的工具之一。

总结

MES系统并不是一个遥不可及的大系统。
从一张二维码开始，就可以逐步打通生产管理的上下游。

扫码记录过程
数据实时上传
问题快速追溯
管理更加透明

当生产现场的每一个动作，都能被系统准确记录时，企业的生产管理能力也就真正提升了。

人、机、料、法、环、测都齐了，为什么生产还是一团乱

一文讲透6要素背后的真正逻辑

在生产管理中，很多管理者都会遇到同一个问题：人也有，设备也不差，材料按时到位，工艺文件齐全，检测也在做，车间环境看起来也不错，但生产现场依然混乱。

交期一再延期，质量问题反复出现，现场天天在救火。于是大家开始怀疑：是不是6要素理论不管用了？ ERPNext-Services-zh

事实上，问题并不在于人、机、料、法、环、测本身，而在于很多企业只做到了“形式到位”，却没有做到“系统运转”。

先统一一个认知：6要素不是清单，而是一套系统

人、机、料、法、环、测，本质上不是一个“检查清单”，而是一套描述生产系统如何稳定运行的逻辑模型。

很多企业的理解是这样的：只要这六项分别都准备好了，生产自然就会稳定。

但现实中的生产，是一个连续变化的过程，而不是静态条件的组合。只要其中一个环节出现波动，混乱就会迅速传导到整个系统。

一个典型的生产现场案例

某加工型企业，每次客户来审核时都很自信：人员培训记录齐全，设备有点检表，原材料有检验报告，工艺文件也挂在现场，检测工具也配齐，车间看起来也算整洁。

但真正一开工，问题马上出现：不同班组做出来的质量不一致同一台设备每天参数都在微调材料一换批次，不良率就上升问题一多，就靠老员工凭经验处理

表面看，6要素都在，实际上生产完全依赖个人经验在支撑。

真正导致生产混乱的三个核心原因

第一，人只是“在岗”，而不是“按标准工作”

很多企业认为只要安排了人，就算人这个要素到位了。但现实中，真正决定稳定性的不是“有没有人”，而是“人是否在按统一标准做事”。

如果操作标准只是写在文件里，没有被严格执行和检查，那么每个人理解都不一样，结果自然也不一样。生产就会慢慢退化成凭经验操作。

第二，设备在运行，但状态不可控

设备每天都在转，并不代表设备处于可控状态。很多现场的问题并不是设备坏了，而是设备状态在悄悄漂移。

没有明确的参数基准没有异常趋势的监控没有和工艺、质量联动分析

最终的结果就是，设备看似正常，但产出却越来越不稳定。

第三，6要素是分开管的，没有形成闭环

这是最关键的一点。

人归人事管设备归设备管材料归采购和仓库管工艺归技术管检测归质量管环境归行政或现场管

每一项都有人负责，但出了问题却没人能说清楚问题是如何一步步发生的。问题只能靠临时协调解决，无法形成长期改进。

6要素真正的作用，是用来“定位问题根因”

很多企业在用6要素时，犯了一个常见错误：把它当成“准备条件”，而不是“分析工具”。

6要素真正的价值在于：当生产出现问题时，用它来系统性拆解原因。

比如质量异常，到底是因为：人没按标准操作设备状态不稳定材料批次波动工艺不合理测量不准确还是环境干扰

只有把问题落到具体要素上，改进才有方向。

从“要素齐全”到“系统稳定”的关键转变

第一，把标准变成可执行的行为

标准不只是写出来，而是要做到：每个人知道自己该怎么做管理者能检查是否做到出现偏差有明确的纠正方式

没有执行力的标准，只是摆设。

第二，用数据连接人机料法环测

当判断还停留在经验层面时，现场一定会乱。只有用数据把各个要素连接起来，管理才会变得清晰。

设备状态是否变化参数调整是否影响质量材料批次是否关联不良这些都应该是可追溯的。

第三，让问题形成闭环，而不是临时解决

真正成熟的生产管理，不是问题少，而是问题不重复。每一次异常，都应该留下记录、分析原因、验证改进效果。

当问题被不断消化，现场自然会越来越稳定。

结语

人、机、料、法、环、测并没有失效。失效的是把它们当作“到位清单”的管理方式。

生产不乱，靠的不是要素齐全，而是系统运转。只有当6要素真正联动起来，生产才会从救火状态，走向可控和稳定。

生产计划 vs 排产计划，到底差在哪？一文讲透生产管理本质

制造企业经常出现这样的场景：
订单接到了，产能看上去够，材料也准备齐了，但总是延期、加班、错料、混乱。
根本原因往往就在——把“生产计划”和“排产计划”混为一谈。

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一、什么是“生产计划”？——决定做什么、做多少、什么时候做

“生产计划”（Production Planning）是工厂的中长期大方向，解决的是：

要生产什么？
生产多少？
需要哪些资源？
大概何时完成？
产能是否足够？

你可以把生产计划理解为 “公司级别的作战地图”。

💡 案例：电风扇厂家制定 3 个月生产计划

一家电风扇工厂预计下季度会有 50,000 台需求。生产计划会做这些事：

决定产量：50,000 台
评估产能：需要 10 条产线、人力 200 人、设备 24 小时轮班
决定采购量：电机、叶片、外壳等材料的采购计划
预估时间：整个周期约 90 天

这个阶段不关心“某台机器哪天干什么”，而是关注整体布局。

二、什么是“排产计划”？——具体到每天、每班、每台机器

“排产计划”（Production Scheduling）是把生产计划拆解成细节，解决的是：

什么时候开始生产？
哪条产线？哪台设备？
哪个班组？
每天产量是多少？
工序顺序怎么排？
原料什么时候到？

排产计划是 “战术级任务表”，直接指导工人、设备、班组执行生产。

💡 案例：把 50,000 台风扇拆解成可执行排产

例如第一周排产如下：

周一上午： A、B 产线生产 1000 套电机组件
周一下午： C 线冲压支架 800 套
周二： 电机组件进入装配工序
周三： 质检 + 入库
某材料延迟？ → 调整排产，把装配工作提前，冲压工作延后

排产是实时动态调整的，它比生产计划更灵活。

三、两者的差异，用一句话总结

项目	生产计划	排产计划
关注点	战略 / 中长期	执行 / 短期
时间维度	月 / 季度	日 / 班次
主要任务	决定产量、资源、总体周期	决定每天具体任务和顺序
负责部门	生产管理部 / 管理层	车间 / 调度 / 班组长
变动性	相对稳定	经常调整

一句话总结：

生产计划决定“做什么、做多少”；排产计划决定“谁在什么时候在哪台机器上怎么做”。

四、为什么很多企业问题不断？因为“计划 ≠ 排产”

很多企业的典型问题：

只做生产计划，没有排产 → 落地混乱、经常加班
只做排产没有计划 → 资源不够、材料不够、突然断料
部门沟通断层 → 销售随便接单，生产“临时抱佛脚”
出现设备故障 / 材料延迟时 → 不会调整排产

结果就是：

延期交付
订单乱、工序乱、现场乱
加班多、效率低
库存堆积 or 材料断供

五、一个完整案例：订单如何从“计划”流向“排产”

假设某公司接到 1000 台智能风扇订单。

1）制定生产计划（大方向）

决定 1000 台能否按期完成
是否需要采购材料
是否需要增开产能
预计整个周期 45 天

2）生成主生产计划（MPS）

把 1000 台分成 4 个批次，每批 250 台
每批预估 7 天生产 + 2 天质检

3）制定排产计划（执行细节）

明确每天生产什么、在哪台机器上进行
班组人员安排
原料到货时间
工序顺序安排

4）执行 + 实时调整

材料延迟？ → 调整顺序
设备故障？ → 换机台
加单插单？ → 重新排产
保证不影响最终交期

5）交付 + 复盘

对比“计划 vs 实际”
为下一次生产计划提供数据

六、总结

生产计划 = 战略布局，决定“做什么、做多少、什么时候做”。
排产计划 = 执行战术，决定“谁在什么时候在哪台机器上做什么”。
两者缺一不可。

理解这两者后，工厂才能做到：

不乱：计划清晰
不等：排产顺畅
不拖：交期稳定
不浪费：资源合理利用

MES 不只是数字化 — 一文搞懂制造车间为什么需要它

什么是 MES？

MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）是一种用于制造业车间的数字化管理系统。它连接了企业的“顶层管理／计划系统”（例如 ERP）和底层“生产设备／车间执行层”，形成一座“桥梁”。MES 实时追踪从原材料到成品的整个生产过程，对“人、机、料、单、工艺、质量”等要素进行统一管理和监控。 ERPNext-Services-zh

简单来说，如果把工厂比作一台大型机器：

ERP：告诉你“今天要生产啥、要多少、交期啥时候”
MES：告诉你“车间现在在干什么、哪个工位在用哪台机器、材料去哪了、哪里出问题了”

MES 的六大核心模块

核心模块 / 功能	功能描述	价值 / 好处
生产调度与资源分配	根据订单、物料、设备、人员状态生成排程和任务单	提高排产效率，灵活应对急单
生产执行监控 / 车间可视化	实时采集工单状态、机器状态、产量、良品/不良品	生产可实时监控，及时发现瓶颈
质量管理 & 追溯	记录每个工序、每批物料/零件/批次及检测结果	可追溯问题源头，保障品质
数据采集与分析 / KPI / OEE	收集机器、人员、物料、产量、停机等数据	提供决策数据，持续优化生产效率
设备 & 维护管理	跟踪设备状态、维修历史、维护计划	减少故障停机，保障稳定生产
物料 / 库存 / 原料管理	实时记录原材料、半成品、在制品、成品库存	优化库存管理，减少浪费与缺料

另外，MES 通常还包括 文档管理 / 作业指导 / 工艺流程管理 (SOP)，方便操作员查看作业流程和质量标准，减少人为失误。

MES 的三条主线 —— 底层逻辑

从“经验 / 人工”到“数据 / 系统”
传统车间靠人工经验 + Excel + 纸质记录，容易出错。MES 引入实时数据采集和自动化记录，让车间管理透明化、标准化。
从“事后反馈”到“实时控制 / 快速响应”
实时数据、看板、预警和动态排产，让管理者在生产过程中及时发现问题、调整资源。
从“孤立环节”到“全流程、全链条管理 + 追溯”
MES 将订单 → 生产 → 设备 → 人员 → 物料 → 质量 → 库存/入库/出库整个链条贯通，提供完整生产履历和追溯能力。

实战案例：离散制造 / 小批量多品种工厂

背景
一家包装印刷厂：

多品种、小批量、急单频繁
传统流程：接单 → 制单 → 人工排产 → 各工序派工 → 完工验收 → 入库 → 出货

痛点

排产混乱，急单插入容易混乱
现场状态不可视化
材料、半成品、在制品库存混乱
质量问题无法追溯

引入 MES 后

系统自动排产、派工、生成工单
工人扫码报工，实时记录进度和不良
设备状态、人员状态、物料消耗实时监控
质量问题可追溯到工单、物料批次、设备、班次
库存数字化，减少浪费，优化资金占用
排产灵活，快速响应急单

结果

生产效率大幅提升
交期可靠
质量问题减少
管理透明
为未来 ERP/BI/APS 等系统整合打基础

MES + ERP / BI 的未来趋势

MES 连接 ERP ↔ 现场执行层
MES 稳定运行后，可支持 BI / 数据分析 / 供应链 / 智能制造 / IoT
对管理者而言，MES 不只是软件，而是一种 标准化 + 数据化 + 可追溯 + 持续优化 的管理方式

给企业主的落地建议

从痛点入手：排产混乱、质量追溯、材料浪费、资源闲置等
逐步上线：先试点一条产线或一个车间，再推广
重视流程 + 人员变革：MES 是管理模式变革，需要培训与 SOP
务实选型：选择适合自己企业规模和产线特点的 MES
预留接口 / 数据结构：为未来 ERP/BI/供应链系统整合打基础

MES 是现代制造 / 智能工厂的关键桥梁，帮助企业从“经验 + Excel + 纸质”时代迈入“数据驱动 + 可视化 + 标准化 + 可追溯”的新阶段。对于离散制造、小批量多品种生产场景，MES 能显著提升效率、降低错误、优化资源、提升质量，并为企业数字化升级打下基础。

几百万买的 ERP 成了摆设？真相扎心：你的 BOM 从一开始就写错了！

很多工厂老板都有这样一个深夜痛点：

明明花大价钱上了 ERP 系统，指望它能像这就像个“全自动管家”一样把库存、采购、生产理得井井有条。结果呢？

仓库里堆满了用不上的料，急需的零件却总是缺货；
生产线天天喊“系统里的数不对”；
财务算成本，算出来的数据跟天书一样。

最后大家一致得出结论：“这个 ERP 系统太难用了，垃圾！” ERPNext-Services-zh

真的是系统的问题吗？

在这篇文章里，我们要揭开一个残酷的真相：ERP 只是一个计算器，真正算错账的，是你输入的“配方”——也就是 BOM（物料清单）。 BOM 管不好，不是系统太笨，而是你的方法没对。

一、什么是 BOM？请把它当成“做菜的菜谱”

为了说人话，我们把工厂想象成一个大饭店，把产品想象成一道菜（比如“红烧肉”）。

BOM（Bill of Material）就是这道菜的【精准菜谱】。

在这个菜谱里，必须清楚地写着：

用什么料？（五花肉、酱油、冰糖、姜片）
用多少？（肉500g，酱油10ml…）
什么层级？（先把肉焯水变成“半成品”，再加调料炖）

ERP 系统就是那个刻板的“机器厨师”。你给它什么菜谱，它就怎么下单买菜。如果你菜谱写错了，它买回来的东西肯定不对，做出来的菜也是黑暗料理。

二、为什么会出错？一个真实的“桌子案例”

很多企业 BOM 管不好的核心原因，在于“设计”和“生产”在打架。

案例背景： 一家做办公桌的工厂。

1. 设计师眼里的 BOM（EBOM – 设计清单）： 设计师画完图纸，他眼里的这张桌子非常简单：

1 个桌面
4 条桌腿
16 个螺丝

于是，他把这个清单扔进了 ERP 系统。

2. 生产主管眼里的 BOM（MBOM – 制造清单）： 生产线拿到单子傻眼了，因为实际上工序是这样的：

木板要先切割、封边（会产生废料）。
桌腿需要先喷漆（需要油漆、稀释剂）。
最后包装发货（需要纸箱、泡沫、胶带）。

3. 冲突发生了： 因为直接用了设计师的 BOM，ERP 系统完全不知道还要买油漆、买纸箱、买封边条。

结果 A： 生产线干到一半，发现没纸箱了，紧急停工去采购（效率低下）。
结果 B： 仓库里领走了油漆，但系统里没这笔账，库存对不上（财务抓狂）。
结果 C： 既然系统没这些料，工人就线下手工记账，ERP 系统彻底变成了摆设。

这就是典型的“方法错误”：试图用“画图的逻辑”去指导“干活的逻辑”。

三、怎么解决？不要怪系统，要改方法

ERP 系统是无辜的，它只是忠实地执行逻辑。要管好 BOM，必须遵循以下三个“黄金法则”：

1. 搭建“工艺型” BOM，而不是“图纸型” BOM

ERP 里的 BOM 必须是怎么做，就怎么写。回到做桌子的案例，正确的 ERP BOM 结构应该是：

第一层（成品）： 包装好的办公桌
- 第二层（半成品）： 裸桌子 + 包装材料（纸箱、泡沫）
  - 第三层（半成品）： 喷好漆的桌腿 + 封好边的桌面 + 配件包
    - 第四层（原料）： 原木板 + 生铁桌腿 + 油漆 + 螺丝

改动效果： ERP 知道要生产一张桌子，就会自动计算出需要多少纸箱、多少油漆。采购计划瞬间准确了。

2. 哪怕是“虚”的东西，也要数字化

很多工厂觉得：“胶水、胶带、焊丝这种东西，用量很少，不算进 BOM 行不行？” 不行！ 积少成多。如果你不在 BOM 里规定标准用量，工人就会随意领料。今天用半瓶胶水，明天倒洒一瓶。

正确做法： 测算平均用量，比如“每生产 100 张桌子消耗 1 桶胶水”，录入 BOM。这样 ERP 才能帮你算成本，防浪费。

3. 版本的“严肃性”

很多老板把改 BOM 看得很随意：“哎呀，那个螺丝换个型号，口头跟车间说一下就行了。” 这是 ERP 的大忌！系统里是 A 螺丝，车间用的是 B 螺丝。结果就是 A 螺丝库存积压（因为系统以为没用），B 螺丝账面是零实际却空了。

正确做法： 任何变更，必须走流程。设计变了 -> BOM 必须变 -> ERP 数据必须变。这叫“闭环”。

四、结语

ERP 上线失败，80% 是输在了数据准备上，而数据里最核心的就是 BOM。

不要再指望换一个更贵的软件就能解决问题。如果你的管理方法是乱的，如果你的 BOM 只是设计图纸的简单搬运，那么再先进的 ERP 跑出来的也只是错误的垃圾数据（Garbage In, Garbage Out）。

管好 BOM，本质上是理顺生产流程。 把“怎么干活”这件事，老老实实地翻译成系统能听懂的语言，这才是 ERP 成功的捷径。

车间五要素：揭秘生产现场的‘人、机、料、法、环’如何协同保障质量与效

在生产车间里，“人、机、料、法、环”这五个词看起来有些抽象，但它们其实是管理中非常核心、也非常实际的要素。理解好这五点，就好像把五个齿轮都调好了，能够让生产顺畅、高效、质量稳定。下面我们逐一拆开来讲，并配一个真实的工业案例，让人容易理解。

一、“人” — 操作者是质量与效率的核心

• “人”指的是在车间里操作机器、加工产品、执行标准流程的一线员工。

• 他们的技能水平、质量意识、是否严格按照操作规程来做，对产品质量起决定性作用。

• 管理中常见的问题包括：新手操作不熟练、老员工操作走捷径、不按标准流程做、没有责任意识等。

案例：

假设一家电子元件厂，他们曾发生过一个质量问题：某批次的电阻器不合格率偏高。经过调查发现，主要原因在于操作人员是新招的临时工，对温度焊接工艺不熟悉。有经验的技术员给新员工做了专项工艺培训，并且设立了“质量班前会”，每班开始让员工复习关键工艺步骤。结果不良率显著下降。

二、“机” — 设备是生产保障的重要基础

• “机”是指用于生产的设备、工具、夹具、测量仪器等。

• 设备的稳定性、精度、保养情况，对质量非常关键。若设备出故障、精度漂移、维护不及时，就会直接引发次品或效率降低。

• 管理措施包括：定期维护保养、校准仪器、制定保养计划、及时更换老化零件。

案例：

在某机械零件车间，一台自动数控车床曾因为滑轨润滑不够导致误差变大。车间管理团队建立了“润滑维护制度”：每天开机前由操作员检查润滑油位，每周由设备工程师检查滑轨状态，每月做一次深度维护。结果该设备的故障次数明显下降，零件尺寸偏差也稳定在可控范围。

三、“料” — 材料质量是产品性能的基础

• “料”指所有生产中用到的原材料，如金属、塑料、化学试剂等。

• 材料如果成分不稳定、物理性能差、批次之间波动大，就会导致产品性能差异、质量问题。

• 管控方法包括：物料检验（入厂检、批次验证）、供应商管理、小批试产、新料试用等。

案例：

某家具厂发现一批板材存在弯曲、密度不一致问题。经过溯源，发现该批板材是新的供应商提供，但其生产工艺波动大。厂方于是加了“入厂检验”环节：每一批板材都做翘曲测试、密度测试；如果不合格，就拒收或申请退厂。与此同时，他们还开展与该供应商的技术沟通，帮助对方稳定原料配方。经过几次调整后，该供应商供货质量稳定，公司产品返修率下降。

四、“法” — 工艺方法与标准流程

• “法”是指做事的方法、流程、工艺、操作规程等。

• 规范的方法能保证每个操作都按标准做、每个产品都符合要求；而随意、未经验证的方法就可能带来质量波动或效率低下。

• 管理措施包括：制定标准作业程序 (SOP)、关键工艺点监控、持续改进 (如 QCC、小组建议优化)、定期审核等。

案例：

在一家塑胶模具厂，他们发现注塑成型的产品尺寸不稳定。通过分析，他们意识到注塑温度、注射速度对成型精度影响极大。于是，他们制定了一套标准作业流程 (SOP)，明确每种产品对应的温度、速度、保压时间等关键参数；还增加了实时数据监控，一旦数据偏离设定范围，立即报警。这个方法实施后，成型合格率提升，报废率显著下降。

五、“环” — 生产环境的影响不容忽视

• “环”指车间的物理环境：温度、湿度、照明、清洁度、安全状况等。

• 环境不适合会对机器、材料、人的操作都造成影响。例如高湿可能影响电子产品，灰尘严重会影响精密机械，照明差可能造成误操作。

• 管理措施包括：环境监控 (温湿度传感器)、洁净管理 (5S)、定置管理 (工具、物料布局)、安全措施 (通道、安全标识) 等。

案例：

某食品厂对车间环境要求非常严格。为了保证生产环境清洁，他们实行了 5S 管理 (整理、整顿、清扫、清洁、素养)，所有工具、原料都有固定位置 (定置管理)；引入温湿度传感器，对环境实时监控；还组织班组定期“Gemba Walk”（走到现场看问题），发现问题立刻整改。这样环境问题引发的质量事故大大减少。

六、综合分析 — 五要素如何协同发力

• 这五个要素并不是孤立存在的：“人”要操作设备 (机)，使用材料 (料)，按照工艺流程 (法)，而这一切都在一个特定环境 (环) 中进行。它们相互影响、相互制约。

• 管理真正有效的时候，是五个方面都被考虑并持续优化，而不仅仅是其中一个。

• 另外，在实际管理中，还常有人把“测”（Measurement, 测量）也纳入分析，形成 “5M1E” 或 “6M1E”。测量是指检测/检验方法是否标准、测量设备是否准等。

七、把理论落到实处 — 推荐几个落地建议

1. 定期培训与复盘

• 定期对操作人员做质量意识培训和技能培训。

• 每月组织质量复盘会，分析生产中出的问题，结合人、机、料、法、环五方面找原因。

2. 设备保养制度

• 建立预防性维护 (PM) 计划，安排日常、周、月维护。

• 对关键设备设定寿命周期，及时替换或升级。

3. 物料管控

• 对供应商进行严格审核，建立合格物料清单 (Approved Vendor List)。

• 对新物料先做试产验证，确认性能、稳定性。

4. 标准化流程

• 建立图文并茂的 SOP (标准作业流程)，关键工艺点附带警示、说明。

• 使用持续改进机制 (如 QCC、小组建议) 优化流程。

5. 环境管理

• 实施 5S 管理 (现场整洁)，定置管理 (标识、布局)。

• 引入环境监控 (温湿度、粉尘、照明)，定期审查整改。

结语

“人、机、料、法、环”这五个要素，看似简单，却是生产现场管理的基础和核心。它们像车上的五个轮子，缺一个都不行。只有当每一个要素都被认真管理、持续优化，生产效率和产品质量才可能达到一个稳定而高效的状态。

理解和应用好这五个要素，对企业一线管理者 (如班组长、车间主管) 来说至关重要。真正把这套理论落地，就能在质量、效率、安全等方面取得实实在在的提升。